所谓物流，要实现物的流动，必须通过运输来完成货物在空间上的变化。可以说运输是物流的核心，运输管理的能力，直接反映了物流水平的高低，因此是物流管理的重中之重。

客户下了订单，物流就按照订单去安排运输资源(车辆、船、集装箱、车皮等)，送达客户，完成订单……一切顺理成章。

但实际情况是，有些订单并不能顺利地完成，会产生延迟甚至要修改订单才能运输，到底是什么问题呢?我们以汽车运输为例，讲讲主要的几种改单情况

1车辆不足

订单下达以后，个别承运商可能会有各种理由，比如下单太迟不够时间约车、车辆在客户处卸货被压太久回不来、原来安排的几台车卫生达不到标准给退回去了……总之就是有“客观原因”不能及时安排足够车辆到仓库提货，要求订单缓发或者修改单量而不考核他的绩效。

这种状况一旦泛滥开来，说明运输的控制力已经很弱了，承运商越不希望被考核，我们越要发挥考核的威力，不光考核承运商，还要考核自己内部的运输团队，以及下单、接单的订单相关人员。

“有效订单”指客户/销售在规定时间内下的订单，通过有效性确认(如付款、信用额锁定、审批等方式)就成为有效订单，订单管理部门要在规定时间内将有效订单完成操作(如系统录入、打印单据等)并传递给运输管理部门，运输管理部门在规定时间内制定好发运计划交给承运商，承运商在规定时间内安排足够车辆去完成接到的全部订单，每个环节都应该明确界定并考核各自的职责。

比如考核销售的就是截单时间内的有效订单下达率，超过截单时间的要计入紧急订单去考核他们;订单和运输部门要考核在对应时间内完整、准确输出相应订单计划和运输计划的水平;对承运商的就是接单后按合同及时到仓库、及时完好送达的要求进行考核，只有每个环节都管控到位，才不至于互相推卸责任。

2货物不足

正常情况下公司的运输部门在制定发运计划时，会考虑每个品种的可发数量，将库存状态为正常的产品才做入发运计划中，对不清楚能否在车辆提货前被释放的数量、及在制品待下线的数量保持警惕，但做到了这些，仍不可能完全避免发生发运计划所需品种货物不足的情况。

例如客户下了一张订单刚好够一个12.5米的整车，但制定运输计划时发现其中有个批次的500箱产品存在质量风险被hold住了，于是用12.5米车不满载，改成9.6米车又装不下，因此出现不匹配而产生改单(适合9.6米车的量)或者整单缓发(12.5米车的订单与客户沟通等质量放行后统一发运)。

这种情况会造成客户服务水平的降低，要改善的话除了物流的精细化管理，还需要整个供应链的共同努力，比如提前完成质检以减少合格品突然被hold等。

3车型不匹配

通常情况下，运输部门制定发运计划时，会参考每个承运商的各个车型尺寸，再结合订单数量、体积、重量去安排，而现实中，即使非常严格地如此执行了，也还会有车型与订单不匹配的情况出现。

例如车型不标准造成的不匹配，同样是9.6米的高栏车，有些车的栏杆比较弯，两侧装货的高度比中间少几层;有些车的栏杆之间有柱子，这些柱子占用了车厢空间，导致柱子对应的那一排每层要少装一箱……客户下了3000箱的整车订单，因为车型不标准，导致有30箱剩余，装不上去。

对于这种情况，最好就不要找客户修改订单成2970箱了，客户考核是OK的，运输也按标准车辆去制定计划，要考核的是承运商，记30箱未及时完成，要求他们改进的方面是车型标准化。

运输执行要高效，首要的就是计划的准确性，如果计划及订单有大量的修改，不仅运输执行力要打折扣，后续的很多管理都会受影响。应减少改单、不断加强计划性，才能让每天的工作远离忙碌的混乱，而变成有条不紊的输送价值。

每日运输计划安排后，到仓库提货的车辆好像提前约好了一样，要不全部集中在外面排队，要不一台待装的车辆都没有，这样常见的情况正常吗?有什么不好的影响吗?

1削弱装卸能力

一个仓库的装卸能力是有限的，哪怕按照一天3个班24小时运转来算，其装卸能力也就相当于每个小时装卸资源(叉车、搬运工等)的作业效率乘以工作小时数，若是某些时段车辆没到仓库提货，这些时段的装卸能力就浪费了，其他时段不可能按双倍、三倍的作业效率来弥补，叉车、搬运即使是闲着也要消耗一定体力的。

例如搬运工按正常的装车速度完成一台货车的装载后，在点数、交接、喝水的间隙完成放松，接下来装另一台车，会使他的工作效率保持在一定的高水平上，尽快完成当天的任务回家休息;

而如果装完一台车，两个小时内都没有车待装的话，他的肌肉会松懈下来，再装下一台车时较难进入状态，而且汗湿的衣服搭在身上，一会干一会又湿，很容易生病。

装卸能力一旦被削弱了，当天的装车数就可能完不成，影响业务量的达成。

2降低效率

前面提到的情况，除了削弱装卸能力，也会影响整体的作业效率，比如一台叉车可以配合装两台车，但每台车内要有两个搬运工才能码垛，相当于正常效率时资源配比是1：4(一个叉车对四个搬运工)，如果车少，只有一台货车的两个搬运在码垛，那相当于1：2(两个搬运工也占用一个叉车工资源)，叉车的作业效率就减少了一半。

相反的情况，如果现场待装的车辆太多，同样也会影响作业效率。

叉车工同时对应3台、4台车时，要不断在几个订单和不同货物间切换，连续作业被中断会降低操作速度;搬运工一台车接一台车地码货，却可能不是连续不断的作业，中途会因叉车不足而停下等下一托货叉进上货车，效率同样也降低且会产生焦躁情绪，进一步消耗精力。

3增加成本

为了在规定时间内完成装车业务量，车辆到达时间不均匀的情况下往往需要增加成本。

例如作业时间有限，装卸效率也是几乎恒定的，那要满足集中到达的车辆装货任务，就得靠人海战术，增加几组搬运、准备多几台叉车来应对。这些多储备的装卸资源，在车辆少时就基本浪费了，所以属于增加的成本。

加上这些多准备的装卸资源，简单计算一下都知道总的装卸能力大于总体装车需求，存在成本浪费。如果装卸能力等于或接近于装车需求，那么物流成本会是最优的。

要想在货车装载环节控制成本、提高效率、完成业务量，最好要有分时段的车辆到场计划，计算出自己仓库每个时段(比如2小时为一个时段，接近装完一台车的时间)的装卸能力(例如180吨)，设置每个时段车辆在场内装货的数量(如6台车同时装，假设都是30吨的车)，约定各时段到场的车辆计划(不一定每个时段都设平均能力)，严格监督执行(对迟到30分钟以上的重新排队等)，最终才能实现车方和货方的双赢(车辆只要遵守约定时间，毋需无限期等待肯定能装上货，也减少车辆放空的成本)。

很多公司对装货工具的满载率都有考核，但往往没有真实地在应用，特别是汽车运输方式的满载率，考核结果都是100%甚至超过100%，给到的解释是国内货车都超载，满载率当然是达标的啦!问题是你都这样认为了，还花时间精力去统计有什么意义呢?

真实在用的满载率如何体现在工作中?

1设定标准装载能力

前面提到那超100%的满载率，其用于对比的分母标准载重吨位应该是不恰当的，他们用的分母通常是《道路交通安全法》所指的交管部门核定的载重量，而不是汽车设计载重量，因为我国的运输市场事实上几乎不同程度都存在着“大吨小标”的现象，很多车辆的核定载重量只有它设计载重量的1/5。

比如，国内某著名汽车厂推出的一辆设计载质量为25吨的大卡车，在车管所上户的记录却只标定为5吨，这样货运经营者能在不堪重负的公路收费中少交一些费用以求生存，货车生产方也迎合这种市场需求在车管部门的上户记录上做起“大吨小标”的文章来。因此如果你实际装载的吨位是20吨，用它去除以限载的5吨，400%的满载率有什么意义?应该按照符合实际运作的载重进行核算，车辆如果在公路上“合法地”运输，实际最大装多少，就按多少来计算满载。为什么要加引号呢?因为这个“合法性”也随着地域、时段、路段、有关部门现金流和心情等条件不同会有所变化，所以只是相对的不违规，很难确保一定不被罚款。但在一个运输市场上，总有个比较恒定的数值，当地整个货运从业人员都默认遵守，超出这个值都心知肚明会有被扣罚的风险，如果这个市场比较规范，那这个值往往就是交管部门公布的计重收费的标准。若是有较多的特殊情况，可以分到运输方式、线路、收货方等维度来确定满载系数，分别统计然后汇总，好过笼统地用一个大数做分母。

2按装载能力安排订单

确定了每种运输方式、每个车型在不同线路上的满载系数，就必须依此来进行订单安排。在之前的订单计划模块中，我们提到可以给客户设立订单规则，以整托、整车的倍数来下单，方便高效、满载地安排发货计划。

例如以下车型的标准载重系数是30吨，正负1吨都视作满载(绿色背景)，那只需在黄色背景单元格中填写、修改托数，表格会自动弹出箱数(浅黄色背景)和吨位，若总吨位在29吨-31吨之间，这个订单就合格了，可以安排给承运商派车装货。其他运输方式也类似，比如车皮是60吨(也有58吨和70吨)，集装箱运输按箱上的标重进行派单。

3装载能力更新

每个车型的装载标准并不是一直不变的，在新政策、治理新要求等情况下也可能发生改变，这就需要我们对满载系数保持更新，否则又跟运作实际脱轨了。

譬如原来可装55吨的车型，实施新标准后，降到49吨了，你还按照55吨来做分母，那这种车型之后每个月都不达标，行动是什么?抗拒法规吗?不如将系数调整到合法的49吨，然后尽力让每次的满载率达到100%更实际。