专线之所以能生存下来，就在于他的专业，专注，专心；在于他的低成本、灵活性，点点直达的便捷性。有“砖家”在那里想当然地批判什么专线无网络、规模小、没竞争力等弱点。但如果专线都做成网络型、规模性企业，那以上所说的那些优势也就荡然无存了。

可以说专线的那些优势，从另一个层面上来说的确也是专线的劣势，这几年专线的很多业务已被网络型快递公司和快运公司（网络平台）抢走。但也是凭借着专线的那些“优势”依然吸引着一部分客户。所以，虽然专线的市场在萎缩，但专线企业不会消失，一些需要个性化服务的货主更不用说，快运和快递企业的一部分业务也需要通过专线来操作，未来专线和快递和快运企业也是一种共存和互补关系，

我们知道现在大多数专线老板的个人文化水平相对还是比较低的，过去他们之所以能把专线做起来，一是源于自己的小聪明和头脑灵活；二是这些老板一般都比较勤奋，肯吃苦；三是过去的专线市场是供小于求，竞争小，只要能入门，专线零担市场还是非常好做的，容易赚钱。而现在市场环境变了，进入了专线供大于求阶段，竞争激烈，市场价格越来越低，这个时候靠小聪明和勤奋刻苦已经不行了，过去是不愁业务，而现在是严重缺少业务。所以，未来的专线企业必须要有很强的业务能力，因为低毛利将是今后专线行业的常态，而想在这种低毛利状态下盈利，专线企业就必须要降低经营成本或者大量接单，前面说了，专线企业的成本实际上已经足够低，基本没多少可压的空间，所以只能通过大量接单才能保证专线的生存和赚钱。

同时，市场萎缩了，业务就那么多，所以要生存下来，专线之间将要展开竞争，对于今后专线企业而言，不仅要在服务上去改善，而且要具备较强的业务开发能力，过去那种坐等上门的业务可能会变得越来越少，专线企业必须要具有业务开发能力，也即专线要兼备三方物流的能力，否则就要会被市场淘汰。

有人说起专线，总是怒其不争，说他们不求上进，不愿意改变。实际上，现在大多数专线企业老板都能意识到专线市场的现状和他们所面临的问题，最起码他们心里也是非常清楚的，一些意识高，能力强的专线老板已经适应了物流市场环境的变化，应对的游刃有余，业务不降反增；而另一部分不适应市场变化的专线企业已逐渐主动退出或继续观望；剩下的大多数专线老板都在寻求改变，他们也想着提升专线的服务能力，去主动地拓展市场，但无奈自身能力有限，很难去改变什么。想去市场招聘来帮助自己的人，但由于专线自身的特点决定很难找到能力强的人来帮助他们。于是很多专线选择了抱团取暖，通过联盟或联合成立公司相互取长补短，降低经营成本。

有“砖家”在哪里指点，专线应该降低成本，应该怎么去做，实际上单个专线的成本已经被降低到极致，很难再去挖掘了。那就只有通过抱团来进行成本的降低，这里说的专线联盟不同于那些打着整合专线公司的网络型平台公司，那些公司大多是来借助专线的力量，要不是想整合掉他们，要不就是通过所谓的赋能，给他们提供金融产品、开票，搞共采等事，实际上并不能给专线带来多大改变和业务。

我们这里说的专线整合，一般都是相互间非常熟悉或线路相互或互补的专线之间的整合，这种整合主要又分为两种，同线整合和异线整合；同线整合，就是几个做相同线路或同一省份不同线路的几家专线抱团联合，以实现线路上的互补，从而加强各自线路的接单能力；而异线整合即不同线路之间的几家专线公司抱团，这一般都是位于同一个园区，他们一起共同成立一家统一品牌的公司（其实就是一家三方公司），目的主要是增加专线自身的接单能力，另外，也可以通过集采和资源的共用来节约成本，老漂觉得这是专线企业未来发展的方向之一。这种小联盟一般没有资本支撑，在内部达成一致，清楚联盟的战略和目标后，一定要快速推动，但又要循序渐进，一件一件事去落实，联盟的效果才会逐渐体现，最终让联盟的成员企业受益。

但目前这些联盟企业最大的问题，还是人的问题，执行力的问题。这个组织中一定要有一个强有力的执行者，或者能协调各方的协助者，否则就很难形成合力，经常会出现“整而不合，联而不盟”的情况。这种整合一旦拖的时间过长而没结果，各条专线的积极性就会被磨掉，最终，导致联盟的失败。

有人说，这还不简单，找一个职业经理人来操盘不就行了，这是典型的纸上谈兵，这种小的专线整合公司一般都是几条专线自筹资金而组成，没资本支持，根本没有多余的资金去找专业的职业经理人来操盘，且稍有能力的职业经理人也看不上这样的公司，所以只能依靠和发挥联盟组织中自身人员的能力，而这其中最关键的就是选一位相对有能力能服众的牵头人，或适当的利用外力和行业资源来实行自我整合，这种整合与资本型专线联盟不同，操盘者一定知道自己联盟的目的和目标，按计划去一步一步实现。